Jak zbudować Mapę Rozwoju Przedsiębiorczości w sieci franczyzowej?

Po co sieci Chief Entrepreneur Franchise Officer oraz jak zbudować Mapę Rozwoju Przedsiębiorczości w sieci franczyzowej?

6 kwietnia br. odbyła się premiera webinaru  Franczyza 2.0 pt. “Po co sieci Chief Entrepreneur Franchise Officer?”czyli o tym, jak budować przedsiębiorczość w skalujących się franczyzach. Webinar został emitowany na serwisach grupy Wirtualna Polska (m.in. money.pl) a prowadzącym była Monika Ferreira, Founding Partner w praktyce doradztwa strategicznego I’GS In Good Strategy.

Podczas spotkania poruszane były takie zagadnienia jak: z jakiego punktu A do B a może do Z przeprowadzają swoją Organizację Franczyzową w jej rozwoju organizacyjnym, aby potrafiła rosnąć i konkurować? Jak rozwijają kulturę przedsiębiorczości w Sieci i jak zabierają swoich franczyzobiorców w tę podróż przedsiębiorczości?  Jaką przestrzeń współpracy dla Franczyzobiorców tworzą Przedsiębiorcze Sieci i jak się w niej skutecznie zarabia? Między innymi nad takimi zagadnieniami debatowali goście spotkania. Jednym z uczestników dyskusji był Łukasz Kruszewski, Wiceprezes Zarządu i Dyrektor Marketingu Freedom Nieruchomości. Poniżej zamieszczam

Całą rozmowę możecie zobaczyć tutaj:

lub przeczytać jej skrypt:

Dzień dobry Państwu, Monika Ferreira. Witamy Państwa w kolejnym odcinku webinarium Franczyza 2.0 Lifestyle i przedsiębiorczość, w którym porozmawiamy o zarabianiu, stylu życia i kulturze współtworzenia we franczyzie – w tzw. przedsiębiorczych sieciach. W sieciach przedsiębiorczych warto mieć Chief Entrepreneur Franchise Officer. To jest taki menedżer, który zarządza rozwojem przedsiębiorczości w sieci, który zarządza rozwojem kultury przedsiębiorczości i buduje na tym przewagę konkurencyjną. 

Naszymi gośćmi są dzisiaj:

• Szymon Gruszka [SG], Dyrektor Zarządzający Columbus Elite.
• Damian Rybak [DR], Dyrektor ds. rozwoju i wsparcia franczyzobiorców w sieci Żabka Polska.
• Łukasz Kruszewski [ŁK], Wiceprezes i współwłaściciel sieci Freedom Nieruchomości.
• I Jarosław Kaim [JK], Współzałożyciel AIDA Diagnostics. 

Chciałabym Panów poprosić na początek żebyście jeszcze oprócz tego, że się przedstawiliście, przedstawili wasze sieci od strony ich rozwoju organizacyjnego, wielkości w zasadzie w rynku. Szymon, jaką wy dzisiaj jesteście siecią?

S.G.: My jesteśmy dzisiaj taką siecią trochę dojrzałą. Wchodzimy w trzeci rok istnienia naszej sieci i dystrybucji. Mamy kilkuset partnerów w całej Polsce. No i prężnie się rozwijamy.

Czyli partnerska sieć, która rozwija franczyzę.

SG.: Tak, rozwija franczyzę na rynku OZE, czyli odnawialnych źródeł energii oraz nowoczesnej energetyki rozproszonej.

Dziękuję.

Damian?

D.R.: Z przyjemnością. Ja reprezentuję Żabkę, więc dużego gracza na rynku. Większości Państwu pewnie znana. Również dynamicznie się rozwijamy na rynku. Ciągle otwieramy nowe sklepy. To jest około 1000 rocznie mniej więcej, więc to tempo utrzymujemy stale od kilku lat.

Jaka to wielkość jest dzisiaj?

D.R.: Miesiąc temu z taką pompą otworzyliśmy 8000 – czny sklep. Więc duża sieć. Właśnie przed chwilą informowaliśmy – do sieci dołączył się 2000-czny franczyzobiorca, a właściwie franczyzobiorczyni z Warszawy.

M.F.: Gdzie te Żabki będą?

D.R.: Gdzie nie będą może jeszcze… Ale są różne też formaty: mniejsze miasta, większe miasta – rozwijamy się tutaj, jeżeli chodzi o geografię. Też Store, czyli takie bezobsługowe formaty, co jest coraz bardziej popularne. Zresztą jedną z większych sieci bezobsługowych w tej chwili. W Europie to też jest jeden z formatów, także i wszerz i też pewnie w różnych formatach – to nie koniec naszego rozwoju.

M.F.: Fajnie, dzięki.

Łukasz.

Ł.K.: Reprezentuję sieć Freedom Nieruchomości. Jesteśmy dzisiaj jedną z największych sieci nieruchomości w Polsce. Istniejemy od 2010 roku i na mapie kraju posiadamy 65 placówek/biur nieruchomości z czego 4 z nich stanowią  nasze własne. Pozostałe są to placówki franczyzowe. Przed nami kolejny krok związany nie tylko z rozwojem sieci franczyzowej, ale przede wszystkim związany z rozwojem placówek własnych.

M.F.: A chwalicie się ilością agentów? Bo w zasadzie skalujecie się też mocno właśnie poprzez agentów. To może warto wspomnieć?

Ł.K.: Tak, nasz model jest dosyć nietypowy na rynku, ponieważ oparty o skalowanie bazujące na sieci doradów. Dzisiaj mamy w naszych szeregach ponad 500 doradców ds. nieruchomości.

Jarosławie. Jesteście Medtechem, który myśli o rozwoju w modelu sieciowym, czyli chce połączyć technologię z modelem sieciowym we franczyzie, globalnie. Jak to byś zdefiniował ze swojej strony?

J.K.: My dla kontrastu nie mamy sieci. To jest jeden z kierunków, który rozważamy. Jako przedstawiciele tego obszaru start-upów, jesteśmy w sytuacji, gdzie widzimy i posiadamy dużą perspektywę na skalowanie naszej firmy i produktów. Ale z drugiej strony pojawia się jakaś taka bariera wchodzenia na nowe rynki. Dzisiaj mamy gościa, który reprezentuje sieć np. 7000 sklepów. U nas dzisiaj nasz priorytetowy klient to jest 4500 regionalnych centrów krwi i krwiodawstwa. Ale z drugiej strony weszliśmy w krew, która można by powiedzieć, że przez ostatnie 2 dekady została zapomniana przez technologię, więc mamy już część produktów zrobionych dodatkowo i całą paletę przygotowaną na nasze przyszłe, kolejne lata, które będą odpowiadały na potrzeby zarówno  w centrach krwiodawstwa, jak i w bankach krwi, jak i dla lekarzy, dla oddziałów szpitalnych, w których się krew przetacza.

A dwa zdania wcześniej, jakby powiedzieć: o czym jest ta działalność?

J.K.: Wykorzystujemy sztuczną inteligencję do przewidywania zapotrzebowania krwi w centrach krwiodawstwa oraz wspierając procesy zamawiania krwi w szpitalnych bankach krwi. To jest na dzień dzisiejszy tak naprawdę jesteśmy jedyni z tą technologią, więc dla nas rynkiem jest cały świat. Ze względu na to, że dzisiaj tylko 30% państw jest wydolnych w ogóle w zakresie krwiolecznictwa, to widzimy pogłębiający się problem. Jesteśmy organizacją, która na polskim rynku gromadziła dofinansowania, więc wciąż bijemy się z tymi gigantycznymi molochami medycznymi, które mają przepotężne zaplecze. Dzisiaj jesteśmy w stanie wyprodukować, mamy super specjalistów, super monterów, bardzo wiele osób nam pomogło w tej drodze.  Ale z drugiej strony potrzebujemy takiego wsparcia, siły w dotarciu do tych klientów.

Czyli ten franczyzobiorca by to robił, na przykład globalnie?

J.K.: Dokładnie.

Na przykład w Katarze już jesteście.

J.K.: Tak, w Katarze. Tylko właśnie – Katar jest ciekawym wątkiem, bo w Katarze 8 – 9 miesięcy naszej organicznej pracy i byśmy dotarli do firmy, w której podpisujemy jakąkolwiek pierwszą umowę, następnie przy wsparciu tej firmy np. przez kolejne 2 – 3 miesiące, żebyśmy dotarli do takiego poziomu praktycznie rządowego, to podjęlibyśmy dyskusję na temat dalszych naszych działań. Te pierwsze 8 – 9 miesięcy, gdy znaleźlibyśmy te modele franczyzowe – to jest to miejsce, które może nam zaoszczędzić ten cały proces. Jeżeli istniałoby coś, co by faktycznie gromadziło nową technologię, która jest w stanie – firmy, które reprezentują nową technologię, ale nie mają tego sznytu, który pozwala na to, żeby pominąć ten etap docierania do finalnego odbiorcy.

Fajnie, dziękuję bardzo.

J.K.: Dziękuję.

W 2021 roku zainicjowałam w rynku projekt Franczyza 2.0, żeby opowiadać o drogach, którymi podążają liderzy we franczyzie. I o tym, jak rozpoznać dobrą franczyzę. Cykl webinariów Franczyza 2.0 Lifestyle i przedsiębiorczość jest jedną z inicjatyw projektu Franczyza 2.0. Staramy się pokazać, jak dobrze poukładane sieci franczyzowe budują środowisko współpracy dla swoich partnerów franczyzowych, uruchamiając ich przedsiębiorczość, uruchamiając styl życia, którego poszukują, albo organizując przestrzeń do realizacji takiego stylu życia, którego franczyzobiorcy poszukują. 

Przechodząc teraz do pytań: chciałam zapytać – przedsiębiorcze sieci to są jakie sieci Waszym zdaniem? Szymon, chciałam Ciebie zapytać przede wszystkim.

S.G,: Na pewno takie, które rozwijają się, nastawione są na rozwój, na wyszukiwanie też nowych osób, które by się chętnie tej przedsiębiorczości nauczyły. To są też osoby, którym przedsiębiorcze sieci zapewniają już istniejącym sieciom kolejne nowe produkty, kolejne nowe pomysły. Ale też tak naprawdę z tych barków tym przedsiębiorcom franczyzowym zabierają też niepotrzebne problemy. Szczególnie, że w dzisiejszych czasach przerywane łańcuchy dostaw powodują, że tak naprawdę przedsiębiorcy mogą mieć sprzedaż, ale mogą nie mieć np. produktów. Zdejmuje się więc bardzo dużo problemów, tak aby sieć mogła się skupić na tym, co robi najlepiej, czyli na sprzedaży i rozwoju.

Damian, a dla Ciebie? Czy taki koncept przedsiębiorczy dzisiejszy Ciebie przekonuje? Jak na to patrzysz?

D.R.: Zdecydowanie. Nie ma dużej skali, dlatego też musimy zwinnie działać. To działa zarówno na tym poziomie przedsiębiorcy – franczyzobiorcy, ale też organizacji. Zacznę od organizacji. Zgadzam się z tym, co powiedziałeś Szymon. Naszą rolą jest stworzenie takiego systemu, który też zwinnie i sprawnie reaguje na różnych poziomach – zarówno łańcuch dostaw, ale też rozwiązania, które my dajemy dzisiaj. Prowadzenie nowoczesnego sklepu, nawet niedużego, jakim jest Żabka, bez narzędzi franczyzy, jest wręcz niemożliwe – zaczynając od systemu zamówień, kontroli w sklepie, sprzedaży oczywiście, ale też komunikacji z pracownikami itd. To jest taki system, który my tworzymy i też bardzo szybko reagujemy na potrzeby franczyzobiorców. Ostatnio, w związku z sytuacją na Ukrainie, w ciągu tygodnia stworzyliśmy rodzaj hubu pracowniczego, czyli miejsca – które, z jednej strony potrzeba franczyzobiorców, czyli oferowanie miejsc pracy, a z drugiej ta potrzeba rynkowa, czyli dużo potrzebujących. Zrobiliśmy to w tydzień.

Czyli dla Ciebie kwintesencja, przepraszam że przerywam, to jest ta zwinność, szybkość – to jest przedsiębiorczość, która to umożliwia?

D.R.: Absolutnie tak. Oczywiście argumenty, odnosząc się do Szymona, są bardzo ważne. Wydaje się, że to jest dyskusja na tych dwóch poziomach. My, jako organizacja i też franczyzobiorca na swoim poziomie, działając gdzieś tam w lokalnej społeczności też tworzymy mu takie środowisko, żeby on elastycznie mógł działać. Mimo 8000 sklepów, każdy sklep jest inny. Tutaj ma inny planogram, trochę inne aspekty są tam wzmocnione. Po to właśnie pracujemy lokalnie z franczyzobiorcami, żeby jeszcze lepiej dopasować ich sklepy do lokalnych potrzeb.

No właśnie – teraz musimy sobie powiedzieć, jak uruchamiać taką przedsiębiorczość w kolejnym okrążeniu. Ale może Łukasza zapytam, jak on patrzy na przedsiębiorcze sieci.

Ł.K.: Spróbuję coś dodać, choć absolutnie się zgadzam z przedmówcami,. To jeszcze, na co bym zwrócił uwagę, to dwie rzeczy. Pierwsza to zdolność szybkiego reagowania  na wyzwania rynkowe. Dzisiaj żyjemy w rzeczywistości bardzo dynamicznej, bardzo wrażliwej na jakiekolwiek zmiany. Dwa lata temu mieliśmy COVID, teraz mamy sytuację wojny na Ukrainie, więc w moim poczuciu przedsiębiorcza sieć, to społeczność osób, którym zależy nie tylko na osiąganiu wyniku finansowego, ale przede wszystkim zbalansowanego rozwoju w życiu osobistym i zawodowym. Musimy mieć tę umiejętność szybkiego adaptowania się do zmian rynkowych. Realizujemy to dzięki projektom bardzo szybkich spotkań sieciowych i zaangażowania naszych franczyzobiorców we wspólne projekty. Wszystko to w celu wymyślenia, kreowania rozwiązań, ale obudowywania ich o realne dane na rynku – żeby nie ulegać pewnego rodzaju mitom czy różnego rodzaju przekonaniom. Czyli. Po pierwsze – obudowywać w realne dane. A po drugie – koncentrować się na rozwiązaniach. Dodałbym  jeszcze jedną rzecz tj. przedsiębiorcza sieć to również wspólnota wartości i wizji. Pomimo różnic na poziomie lokalnym, pomimo takich regionalizmów i lokalizmów, cała organizacja stawia na wspólne wartości, które chce kreować na tym rynku. To jest coś, co myślę, że napędza taką przedsiębiorczość w organizacji.

Jarosławie, chciałam Ciebie zapytać jako założyciela start-upu. Bo start-up jest o przedsiębiorczości w zasadzie. I teraz pytanie tak naprawdę – zawsze jak rozwijamy start-up, skalujemy start-up, to jest tak, jak nie zgubić tej przedsiębiorczości naturalnej, ja to nazywam mentalnością założyciela. Czyli nie wchodzić w hierarchiczność, strukturę, biurokrację.  Strukturę tak, ale nie biurokrację. Tak, żeby zatrzymać taką zwinność organizacyjną. To jak o tym myślisz o sieci?

J.K.: To jest z perspektywy start-upu to nawet bym powiedział, że to jest naturalne. Tego się nie zachowuje na początku, do tego się dąży tak naprawdę.  To jest myślę coś, czego na samym początku brakuje. Tego ustrukturyzowania – co powoduje, że popełnia się trochę błędów. Natomiast z perspektywy przedsiębiorczości to trzeba zawsze jako numer 1 mieć ten produkt, który chcemy wytworzyć. Na tym się po prostu skupić, zanim błędnie decydujemy się i oczekujemy benefitów, które stoją dopiero za pewnym punktem, do którego docieramy. Powinna się po prostu podobać droga. My np. polubiliśmy problemy, które się pojawiają, bo każdy problem stwarza taką sytuację, w której możemy zawsze pójść albo w lewą, albo w prawą stronę. Spróbować sobie z nim poradzić albo poddać się tej sytuacji. Poradzenie sobie z tym problemem daje bardzo fajne poczucie satysfakcji i w miarę upływu czasu to jest coś, co mam wrażenie wchodzi w krew i pozwala czerpać satysfakcję z tych oczywiście sukcesów, które się pojawiają. Ale i z tych problemów, którym jednak dajemy radę po drodze.

Ale potem będzie już trudniej. Bo jak będziesz budował większą organizację, to już takie testowanie tych kompozycji wartości, nowych modeli biznesu co chwila – to nie będzie już takie łatwe.

J.K.: Tak, dlatego dążymy do tego, żeby ustrukturyzować wszystko. Tak jak tutaj po prawej stronie mamy ludzi, którzy mają już ustrukturyzowane sieci, to na pewno my tutaj jako organizacja nie jesteśmy gigantem, ale mieliśmy doświadczenia. Nasi klienci, szpitale, to są organizacje, które często zatrudniają po 4000 osób i tam, budując tak dużą organizację.. Budując tak dużą organizację to musi być ustrukturyzowane. Tego typu struktury powodują, że trochę na bok odchodzi taka kreatywność ludzi, którzy czasami mieliby coś ciekawego do powiedzenia. Ja mam tutaj dwóch naszych głównych inwestorów, których serdecznie pozdrawiam. W tym momencie jeden z nich wprowadził w swojej organizacji taką zasadę otwartych drzwi. U nich, jak budowali swoją siedzibę, to wszystkie biura mają to do siebie, że nie mają drzwi. To są po prostu framugi otwarte. Nie ma tam stopniowania “pan”. Wszyscy są bezpośrednio na “ty”, co powoduje, że jest łatwość przekazywania koncepcji, pomysłów czy informowania o problemach. To są takie rzeczy, które myślę, że też trzeba uwzględniać w organizacjach.

Czyli high – elastyczności nie tworzymy?

J.K.: Nie, staramy się postawić na komunikację. Jeżeli chodzi o odpowiedzialność formalną, to takie są.

Szymon, chciałam zapytać o zarządzanie przedsiębiorczością teraz.  Powiedzieliśmy sobie w tym okrążeniu o tym, czym są przedsiębiorcze sieci, czyli te zwinne organizacje. I teraz pytanie – jak tam być, bo to jest pewnie duże wyzwanie. Zarządzanie przedsiębiorczością to z jednej strony budowanie przedsiębiorczej organizacji powiedzmy, franczyzodawcy nazwijmy to. A z drugiej strony odblokowywanie przedsiębiorczości franczyzobiorców. To jak wy to robicie, żeby być taką organizacją zwinną na rynku, który jest tak dynamiczny jak OZE?

S.G.: Tak naprawdę jest to postawienie na edukację. To jest bycie z jednej strony bardzo blisko swoich partnerów, bardzo blisko w terenie, rozumienie ich podstawowych problemów, ale tutaj też duży nacisk na edukację, aby każdy mógł odblokować swoje potencjały. Wiemy, że jednak do sprzedaży, do franczyzy, często trafiają osoby z niesamowitym potencjałem, ale mogą nie mieć doświadczenia. Często się okazuje, że są bardzo dobrzy w sprzedaży, ale np. w organizacji nie do końca. To indywidualne podejście mimo wszystko, do szkoleń, do edukacji tych osób powoduje to, że one mogą naturalnie wydobyć swoje najlepsze cechy. A tego się nie da zrobić bez edukacji i bez ciągłego szkolenia swoich ludzi.

Mhm, edukacja. 

Damian, a jak u Was to wygląda? Bo powiem szczerze – 8000 sklepów to jednak jest takie wyzwanie, pytanie, jak być zwinnym. To jak to się wydarza, że wy to dajecie radę zrobić i też jak w takiej sieci nie zgubić tego indywidualnego człowieka, który tam staje się jedną z cząstek systemu?

D.R.: Na pewno jest kilka poziomów, ale jakby tak poda przykład, powiem tak: do nas do sieci rocznie wchodzi powyżej 1000 nowych przedsiębiorców. Duża część z nich w ogóle jakby pierwszy raz zaczyna przygodę z biznesem. Chcieli, mieli pewien pomysł albo brakowało im odwagi, albo kapitału, a my mamy taki model, który przedstawia oczywiście niskie progi wejścia i automatycznie bardzo ułatwia start. To jest też troszkę taka nasza ambicja, żeby ten wysoki poziom tych nowych przedsiębiorców w sieci czy na rynku utrzymywać. To jest nasz strategiczny cel – jeden z tych długoterminowych, nad którym mocno pracujemy.

Wysoki poziom przedsiębiorczości utrzymywać, mówisz.

D.R.; Tak, ale zwłaszcza wśród tych nowych. Naszą ambicją jest to, żeby bardzo wysoka część tych, których rekrutujemy w ciągu roku, żeby to byli nowi przedsiębiorcy. To się udaje też tak mówiąc dosyć prostym modelem. Znaczy te bariery wejścia muszą być niskie, zachęcające. Wiemy też, jakie obawy mają przedsiębiorcy, startując na rynku. To są dosyć podstawowe rzeczy do zaopiekowania dzisiaj, ale oczywiście one są. Trzeba jasnym, prostym modelem na nie odpowiedzieć. To oczywiście robimy. I odpowiadając na drugą część pytania – jak zachować tą indywidualność? My oczywiście dajemy taki gotowy set-up organizm, ale tym, który robi różnicę, jest właśnie przedsiębiorca. My to widzimy i po wynikach sprzedażowych, i po wynikach konsumenckich. Tam, gdzie jest ten dobrze przygotowany, dobrze zaopiekowany. To jest zawsze pierwszy etap – wprowadzenie do sieci, trening, szkolenie. My ponad 160 godzin inwestujemy na różnych poziomach w szkolenie tego przedsiębiorcy, ale dopiero później widać tą różnicę. Czyli opieka i partnera sprzedaży, i partnera szkoleniowego – że to się nie kończy w tym momencie: Masz tu sklep i radź sobie. Tylko idziemy krok po kroku, żeby ten element przedsiębiorczości rozwijać na różnych poziomach.

Czyli jednym słowem taka synergia poukładanego modelu franczyzy systemowej organizacji z tym, co wnosi jako skill, jako taka kompetencja, przedsiębiorca – franczyzobiorca, którego rozwijacie w tej roli.

D.R.: Tak. Widać to po wynikach czy sprzedażowych, czy konsumenckich, właśnie gdzie ten faktor indywidualny jest dodany, dopieszczony. To świetnie też w relacjach z klientami sklepu przekłada się na wyniki. A te są satysfakcjonujące też dla przedsiębiorcy.

Łukasz, a jakich wy postaw przedsiębiorczych oczekujecie od waszych franczyzobiorców?

Ł.K.: Jedną z rzeczy, na którą też zwróciłbym uwagę w kreowaniu tej przedsiębiorczości to taka trochę nieingerencja. To znaczy, jako Organizacja staramy się zachować pewne standardy, które dla nas, dla marki i z punktu widzenia obsługi klienta i wizerunku są kluczowe, ale lokalnie nie ingerujemy w działania naszych Partnerów. Pozwalamy im kreować rozwiązania, bardzo praktycznie dostosowywać ich wewnętrzne pomysły do tego, czego dzisiaj potrzebuje rynek. Rynek nieruchomości jest bardzo lokalny, zregionalizowany i to, co się sprawdza w Warszawie, niekoniecznie się sprawdza np. w Ełku czy w jakimś innym mieście. To jest pierwsza rzecz. A druga sprawa, jeżeli chodzi o te postawy, to chyba posłużę się taką metaforą: bardzo mocno stawiamy na to, żeby na horyzoncie zdarzeń nie widzieć przeciwności, tylko możliwości. Bardzo wspieramy te postawy. Z jednej strony właśnie poprzez taką twardą wiedzę, w którą chcemy uzbrajać naszych partnerów, a z drugiej strony żeby nie koncentrować się na tym, czego nie można zrobić, tylko po prostu szukać rozwiązań. Jak nie jednego, to dwóch czy trzech. Oczywiście gdzieś tam są różne głosy, ale jednak jako całość idziemy do przodu, staramy się szukać rozwiązań i je znajdujemy. I chyba ta otwartość na to, żeby widzieć możliwości, a nie przeciwności jest czymś, czego bardzo mocno szukamy u naszych partnerów, ale też szukamy wśród naszych agentów nieruchomości. Praca w tym zawodzie, jak dobrze wiemy, w handlu, jest bardzo wymagająca. Jeśli ktoś jest skoncentrowany na wymówkach, czy właśnie  na przeciwnościach, to raczej trudno mu będzie osiągać sukcesy.

Czyli widzicie wartość współtworzenia – czyli macie system z jednej, a z drugiej strony to, co dobudowują franczyzobiorcy,  to jest wartość.

Ł.K.: System jest potrzebny na ustandaryzowanie tego, co jest dla nas ważne z punktu widzenia rozwoju biznesu, tak jak np. obsługa klienta, czy wizerunek ofert nieruchomości ale lokalnie, każdy Partner ma bardzo szerokie pole do indywidualnego działania.

Jarosławie, a jak Ty chcesz dalej nawigować, żeby właśnie nie zgubić tego przedsiębiorczego franczyzobiorcy, budując sieć? Jak byś to sobie wyobraził, gdybyś zwizualizował tego wirtualnego gracza, który tam w jakimś kraju dalekim buduje?

J.K.: Nie wiem. To mocno zależy od produktu, na ile on jest wysokomarżowy, jak wygląda klient u nas. Mówimy o klientach, którzy zarządzają dużymi organizacjami, to są, tak jak wspomniałem, czasami szpitale, kwestia kilku tysięcy, osób, które są tam zatrudnione. Systemy, które potrafią wypracować bardzo dużo, w związku z czym, jeżeli docieramy do tego naszego klienta, no to mamy jakąś osobę decyzyjną, która jest bombardowana masą obowiązków, żeby tutaj wszczepić tą taką kreatywność. Jako przykład mogę powiedzieć, że ostatnio trafiłem na gościa, który zachęcał do spotkania mailem. Dostałem maila z ofertą, propozycją spotkania. W treści tego maila było napisane: zapraszam na obiad. Jako odpowiedź na tego maila wysłaliśmy taką wstępną informację, czego miałoby dotyczyć to spotkanie, ale również wybór restauracji z okolicy z menu i z możliwością wybrania sobie danej pozycji, z kilkoma zaproponowanymi terminami na odbycie takiego spotkania. I z chwilą, kiedy się zgadaliśmy na to spotkanie, powiedzmy była to godzina 12.00 w czwartek, o godzinie 12.00 przyjeżdżał dostawca, który dostarczał ten posiłek dokładnie, który zamówiliśmy sobie z menu, odbyliśmy to spotkanie online.

Fajne.

J.K.: Tak. To są takie pomysły, które z jednej strony uważam, że można wysyłać propozycję, kiedy. ktoś jeździ po całym regionie, co paradoksalnie jest w tym wypadku droższe, niż takie podejście, a efekt osoby, która po raz trzeci czy czwarty przyjeżdża do tego dyrektora powiedzmy danej placówki, to będzie mniej wyraziste myślę, niż w przypadku takiej kreatywności.

To jest dla was przedsiębiorczość. 

J.K.: My, jako firma, przełamujemy pewien schemat, który jest od wielu lat na świecie. Często to  są takie skostniałe mechanizmy. W związku z czym to jest naturalne, że będziemy się borykać z takim dosyć dużym oporem na samym początku. Więc my musimy go na początku przełamać, a później pokazywać, w jaki sposób go przełamywać. Więc też szukamy tych form przełamywania.

Ale to, że tutaj mamy dziś Jarosława, to jest w ogóle super potrzebne. To nie jest też przypadkowe, dlatego że Jarosław reprezentuje myślenie start-upowe, które nam jest potrzebne w sieciach franczyzowych, jak myślimy o takiej roli, która dzisiaj jest przedmiotem naszego spotkania – czyli po co sieci Chief Entrepreneur Franchise Officer? I teraz chciałam zapytać was wszystkich. To jest taki świeży temat. Gdybyśmy postawili tezę, że jest nam potrzebny taki Chief, taki gruby na poziomie zarządu, menedżer, który ma sprawczość w sieci i rzeczywiście realnie kreuje to, jak ta sieć się dalej rozwija. Czy my wyobrażamy sobie już dzisiaj taką osobę i jej rolę? Czy musimy sobie to wymyślić? 

S.G.: Ja myślę, że tak naprawdę sieci już często kogoś takiego mają. Może nie nazywamy go tą nazwą, ale nie ma dynamicznego rozwoju sieci bez kogoś, kto doskonale rozumie właśnie tych pojedynczych start-upowców. Tak naprawdę każdy franczyzobiorca, każdy nowy partner, to jest tak naprawdę start-upowiec w naszej organizacji. Często boryka się z takimi podstawowymi problemami i właśnie franczyza mu odpowiada na to, że te wszystkie wyzwania mają swoją odpowiedź. Często też taka osoba jest takim tutorem, mentorem, trenerem. Często trochę motywuje do przekraczania pewnych granic, dlatego, że tych historii on już tak naprawdę widział kilkaset, jak nie kilka tysięcy. Myślę też, że dla wielu partnerów jest to coś takiego, co nagle powoduje, że oni się czują bezpiecznie. Musimy jednak pamiętać, że tworzymy nowych przedsiębiorców. Bycie przedsiębiorcą nie jest, przynajmniej w Polsce, powodem do dumy. Często mam takie wrażenie, że jakoś zabija się tą przedsiębiorczość na każdym poziomie. Często ci uczniowe w szkołach mają przedsiębiorczość, ale ta przedsiębiorczość nie jest postawą, nie jest wartością. Ona jest pewnym przedmiotem, gdzie wykłada się matematykę, albo jakieś podstawy. To jest szalenie ważne, dlatego że w takich czasach, w których dzisiaj jestesmy, bardzo zmiennych, dla ludzi ten człowiek, który jest stały, na pewno daje im bezpieczeństwo, daje im tą przestrzeń do rozwoju. Mimo tego, że za chwilę coś nowego świat daje pod nogi.

A jakbyś zareferował do tego słowa “przedsiębiorczość” – że taki menedżer ma wpisane w swoje DNA tą przedsiębiorczość?

S.G.: Wydaje mi się, że taka osoba przede wszystkim sama jest przedsiębiorcą. Pamiętajmy, że często zapominamy, żeby być przedsiębiorcą, to nie trzeba mieć przedsiębiorstwa. Często ktoś może być właścicielem firmy, ale mieć postawy pracownika. I często to, że ktoś założy działalność, nie czyni go od razu przedsiębiorcą. To są takie postawy, które trzeba albo wynieść z domu, albo wynieść z jakiegoś środowiska. Często tak naprawdę ta osoba po raz pierwszy definiuje, czym jest przedsiębiorczość. Co to znaczy ta przedsiębiorczość? Więc jest taką siłą napędową, aby to tworzyć.

Siła napędowa, właśnie takie pozbywanie się granic. To jest ciekawe, co powiedziałeś. Damian, a powiedz jak Ty myślisz o takim Franchise Chief Officer?

D.R.: Bardzo ciekawe Szymon, co powiedziałeś. Dzięki za inspirację. Jak patrzę na Żabkę jako organizację, to my często mówimy, że mamy dwa serca. Jedno jest komercyjne, handlowe, tak bym to nazwał. Tak, może komercyjne. I drugie właśnie franczyzowe. Mamy też jasno dedykowaną strukturę do tej części franczyzowej, żeby ona zawsze zachowywała balans. Są potrzeby komercyjne, rozwojowe, z drugiej to jasno wierzę w mocno bijące serce franczyzowe. W mojej roli, mojego teamu to jest kilkaset osób w Polsce, które nad tym intensywnie też pracują. Żeby właśnie ten fajny, doby balans zachowywać. Ja widzę Żabkę jako organizację skupioną na przedsiębiorcach, którzy ten balans tutaj zachowujemy. Oczywiście mamy też dedykowaną strukturę i jasno skupioną na rozwoju franczyzowym, Toteż dzisiejszych ludzi tak pędzimy, rozwijamy nowe start-upy, nowe elementy w systemie, i tez taka ochrona takiego koru biznesu, którym są własne sklepy i też praca  z franczyzobiorcami, którzy są. Proszę pamiętać, u nas sieci są bardzo różne. Ktoś mnie zapyta: jak wygląda ten typowy franczyzobiorca? Jest ciężko odpowiedzieć. Większość jest kobiet, to tak paradoksalnie i to nawet taka znaczna. To są bardzo różne historie, bardzo różne doświadczenia, ale też różne potrzeby, nie ukrywam, mają franczyzobiorcy. My też pracujemy nad też takim ciałem doradczym, czyli z tej dużej grupy przedsiębiorców, w demokratycznych wyborach podkreślam, jest wybierane ciało doradcze, rada franczyzowa. I też taki stały komitet –  czyli to są najbardziej doświadczeni franczyzobiorcy. z którymi na co dzień pracujemy nad takimi kluczowymi inicjatywami. Bardzo dużo tych pomysłów jest zasysanych właśnie stamtąd, albo też z indywidualnych naszych pomysłów.

Ale jeżeli powiesz, że przedsiębiorczość jest o zwinności organizacyjnej i o tym, żeby różne rzeczy się działy, żeby była sprawczość, to taki Chief – to co on tam ma ruszać, żeby było dobrze? 

D.R.: Powiem tak, jak w pytaniu zaznaczyłaś – tych grup interesariuszy jest dużo. Jest też oczywiście zarząd, który musi dobrze balansować, ale mimo tego, że jesteśmy dużą organizacją – mam taki przykład np. w zeszłym tygodniu jeden z takich dużych, ważnych tematów właśnie z radą franczyzową poruszaliśmy. I w tym tygodniu podejmujemy decyzję – to robimy. Ta droga dzisiaj musi być mocno skrócona na różnych poziomach.

Tak, droga musi być skrócona. To jest to. To jeszcze zadam Ci zatem pytanie o ten zarząd, bo jednak w strukturze Żabki, takiej bardzo potężnej organizacji, to teraz weź sobie poradź z tym zarządem jako Chief Entrepreneur Franchise Officer.

D.R.: To jest dość łatwe. Tak jak powiedziałem, mamy jasno dedykowaną  osobę w zarządzie. To jest prezes Adam Manikowski, który za tą część odpowiada. Ja tam zawsze mam otwarte drzwi- jak coś potrzebuję, rzeczywiście to działa.

Fajnie. To partnerstwo i przyjęcie tego partnerstwa, na poziomie całej organizacji, będzie tutaj kluczem powodzenia, takiego zaakceptowania takiej roli Chief Entrepreneur Franchise Office, który rzeczywiście tam ma dać radę w tej roli.

D.R.: Z zeszłym tygodniu z prezesem. Były bardzo różne tematy, bardzo biznesowe, chociaż trudne tematy. To jest fajne, że ta droga jest skrócona. Wtedy dużo łatwiej zderzyć też perspektywy i naprawdę pchać temat do przodu. I to jest duża siła naszej organizacji.

Fajne, fajne.

Łukasz, ja też Ciebie o to samo zapytam, ale jeszcze zanim Cię zapytam, to chciałabym powiedzieć, że jak zapraszałam Was i też komunikowaliśmy gdzieś tam temat tego odcinka, że potrzebny jest Chief Entrepreneur Franchise Officer, to trochę się odwoływałam do, tak akademicko trochę powiem, do Osterwaldera, który pokazywał taki archetyp takiego Chief Entrepreneur w ogóle w organizacjach, nie tylko franczyzowych. On pokazywał takiego człowieka, jakaś firma z listy 500 rekrutowała i mówiła, że to jest taki człowiek, który zbudował biznes na miliard dolarów, uwaga, dalej będzie łatwiej: zbudował biznes z niczego. Nie boi się funkcjonowania w niepewności, jest bardzo dyplomatyczny. To są takie cechy. I teraz może tu jakieś lokowanie zastosuję. Nowy bank chciał stworzyć kategorię pewną banków. Zatrudnił faceta, który w Revolucie pracował. Teraz pytanie, jak w tym kadrze, jak moglibyśmy trochę zakotwiczyć do tej teorii i tak sobie wyobrazić tego Chief Entrepreneur Franchise Officera dzisiaj, np. dla Waszej organizacji?

Ł.K.: Pozwolę sobie, skoro odwołałaś się trochę do literatury, również o czymś wspomnieć. Odniosę się też do tego, co powiedział Szymon. To mnie bardzo mocno zainspirowało. Powiedziałeś bardzo ciekawą rzecz związaną z tym, że często właściciel firmy nie jest przedsiębiorcą. Są bowiem różne postawy. Przypomniała mi się taka książka o tytule “Mit przedsiębiorczości”. Niestety nie pamiętam autora. Jeśli chodzi o literaturę to nie jest to wysoka półka, ale przedstawiona koncepcja była bardzo ciekawa. Otóż przedstawiona była koncepcja, że będąc właścicielem można przyjmować 3 różne role: przedsiębiorcy, specjalisty i eksperta. Ktoś kto dzisiaj jest właścicielem biznesu, wcale nie musi być przedsiębiorcą, może pełnić rolę “jedynie” specjalisty trochę tak jakby pracować na etacie. W naszej sieci też obserwujemy, jak nasi partnerzy uczą się po prostu tych ról. Nawet w takim etapie od rozpoczęcia swojej przygody z biznesem, rok, 2, 3 do przodu. I to też jest bardzo ważne, żeby czasami sobie odpowiedzieć na pytanie: może ja ambicjonalnie chciałbym pójść gdzieś tam dalej, ale moje kompetencje czy moja specjalizacja stoi gdzieś tam na poziomie specjalisty, czy też eksperta? Niekoniecznie muszę być przedsiębiorcą. To też jest myślę ważne w tej drodze. Żeby towarzyszyć temu partnerowi. I czasami pomóc mu jednak, dać zielone światło zrezygnować, żeby znaleźć sobie swoją przestrzeń w innym miejscu. A już odwołując się bezpośrednio do Twojego Monika pytania o potrzeby takiej osoby w organizacji, to też przyznam otwarcie, że my w organizacji nie mamy tak stricte nazywanej takiej roli. Ale ona jest bardziej płynna jeśli chodzi o to, jak my, jako kluczowi menedżerowie staramy się zarządzać obszarami. Ale myślę, że gdyby powołać taką osobę, to ona liniowo powinna obsługiwać właśnie obszar związany bardziej z kreowaniem pewnych praktyk i rozwojem programowym partnerów. Dzisiaj być może każdy, czy menedżer marketingu, sprzedaży czy franczyzy, dotyka tych obszarów, których powinien dotykać taki Franchise Officer Manager. Natomiast taka osoba mogłaby mieć określone cele i prowadzić przedsiębiorców od A do B. Tak bym widział taką rolę.

Okej. Teraz zapytam Jarosławie Ciebie, bo Ty jesteś bliski, jesteście na etapie budowania organizacji, w zasadzie dopiero budowania biznesu. Chyba bym zapytała tutaj, co jest kluczem tak naprawdę dla takiej roli? Czy to jest innowacyjność? Czy to jest edukacja?

J.K.: Każdy z tych elementów będzie bardzo istotny. Na pewno na samym początku planujemy, że organizacja będzie się rozwijać, ale tak naprawdę myślę, że jesteśmy skupieni na tych sprawach bieżących. W związku z czym możemy pominąć wagę tak naprawdę obsadzania ludzi na stanowiskach jakiś levelowych, ale z czasem jednak posiadanie osoby, która od samego początku ma specjalizować się, kiedy mówimy o rozwijaniu sieci franczyzowych, to mówimy o rozwoju dosyć obszernych działów. To myślę, że zakotwiczenie od samego początku kogoś, kto będzie skupiony na tym konkretnym wątku, to jest bardzo przydatne dla organizacji. Myślę, że też bardzo dobrym podejściem jest wyławianie ludzi, którzy po prostu jakby sami z siebie prezentują te cechy, które nas interesują. Ja zgadzam się tutaj w 100%, nie będę już tego po 3 razy powtarzał tego, co mówiliśmy. Zgadzam się w 100%. Myślę, że taka osoba może nam się po prostu pojawić w organizacji. Jest wiele teorii które mówią o tym, że nawet jeśli trafiamy na osobę, podczas przeprowadzania procesu rekrutacji potrzebujemy osobę, załóżmy do księgowości, a trafiamy na kogoś, kto w ogóle nie nadaje się do tej księgowości, ale prezentuje takie cechy, które są bardzo mocne, pokazują, że jest to osoba bardzo kreatywna. To jest osoba ogólnie kreatywna przyjmijmy dla polityki naszej rozmowy. Ale pasuje do naszego typu organizacji, widzimy w niej potencjał, to powinniśmy ją zatrudnić. Znaleźć dla niej po prostu miejsce. I to jest ten kierunek, który my np. kultywujemy. Na chwilę obecną jesteśmy zadowoleni.

Chciałabym teraz zapytać Was, jak Wy wyrażacie przedsiębiorczość w Waszych organizacjach. Chciałam zapytać w zasadzie, czy Wy jesteście takimi Chief Entrepreneur Franchise Officer nieuświadomionymi, ale w zasadzie mi odpowiedzieliście, że tak. 

S.G.: Myślę, że tutaj takim też, wszyscy tutaj mówiliśmy. Trudno, żeby to była jedna osoba. To jesteśmy raczej my ze swoimi zespołami. Często pamiętajmy, że tych zagadnień jest tak dużo, że często jednemu człowiekowi jest bardzo trudno tą uwagę zachować. Twierdzę, że polskie postawy dzisiaj są takie, że skracamy dystans, otwieramy drzwi. Jeśli sieć coś mówi, to sprawdzamy to w rzeczywistości. Odchodzimy od tego, co kiedyś było stereotypowe, że pan prezes sobie siedzi na ostatnim, że tak powiem, piętrze i ostatni raz, kiedy on był, że tak powiem w sprzedaży, to było 10 lat temu. Poucza wszystkich, jak on tam kiedyś coś sprzedawał. Nie ma dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa bez przedsiębiorców – tych kilkuset, kilku tysięcy. Nie wyobrażam sobie, żeby tak dynamiczne rozwoje naszych organizacji były możliwe, gdybyśmy zatrudniali tylko i wyłącznie pracowników.

No właśnie, ale jak ja myślę o zarządzaniu świadomym przedsiębiorczością, to mam na myśli stworzenie takich pewnych procesów, czy też ustanowienia takich momentów w organizacji, które w sposób świadomy pozwalają przez te filtry patrzeć na organizację i zarządzać tą przedsiębiorczością. I chciałam zapytać, czy Ty masz takie dzisiaj myślenie Szymon, że Ty zarządzasz kulturą przedsiębiorczości albo jakimiś procesami, specjalnie stworzonymi, żeby było zwinnie, szybciej, na skróty, niehierarchicznie, inicjatywami, metrykami? Jakoś to jest?

S.G.: Myślę, że przy dynamicznym rozwoju trudno namierzyć te poszczególne rzeczy, ale na pewno. My tworząc Columbusa tak naprawdę sami 15, 20 lat temu byliśmy sprzedawcami. Dużo z tych rzeczy, które my wdrażamy, to jest powtórka z rozrywki. To jest dodanie pewności, że mimo że jesteśmy osobami zarządzającymi, mimo że jestesmy osobami, które mają już doświadczenie, jeśteśmy bardzo blisko tych osób. Tworzymy tą kulturę, ale też bronimy tej kultury. Eliminujemy też z tej kultury tych, którzy się z tymi wartościami nie zgadzają. Jest to trudne, ale pamiętajmy o tym, że sieć musi się chronić, właśnie przed przed kimś, kto próbuje nadużywać tej wartości. Albo próbuje budować stereotypy o tym, czym jest franczyza, czym jest przedsiębiorczość. Wszyscy wiemy, że czasami człowiek ma ochotę, żeby za swoje problemy obwinić np. franczyzę jako system. Albo jako działalność gospodarczą. Gdyby nie to prawo, gdyby nie te podatki, to już bym był taki świetny. Też trzeba odważnie mówić o tym, że ochrona tych wartości też jest bardzo ważna. No i czasami niestety z niektórymi osobami, które nie są w stanie zaakceptować tych wartości, lepiej się nawet pożegnać.

No właśnie, ale to też jest właśnie super prawdziwe. To nie chodzi o to, że powiemy sobie, że będziemy teraz przedsiębiorczą siecią, będziemy freestylem. To zupełnie nie chodzi o to. To jest jakby sztuka. Dlatego mówię o zarządzaniu przedsiębiorczością, bo oczywiście chodzi o to, by wydobyć ten potencjał franczyzobiorców, bo ja wierzę w to, że człowiek, który ma takie cechy, jak on będzie włożony do szuflady tego systemu, to ten nie wytrzyma. Po prostu ta jego naturalna przedsiębiorczość gdzieś tam w pewnym momencie wybuchnie. Tutaj kwestia zarządzania i tego, jak to zrobić, żeby odblokować, ale też ciągle być w tym systemie. Jak wy to robicie?

D.R.: Temat rzeka. Krótko się nie da, ale kilka zdań bym powiedział. Rzeczywiście, Ty powiedziałaś – jak tworzymy kulturę przedsiębiorczości? Rzeczywiście na bardzo różnych poziomach, często spotykam się z tymi naszymi rekruterami z partnerstwem w rozwoju franczyzy. Czyli te osoby, które gdzieś tych talentów wyszukują, to jest zawsze ten pierwszy etap. Zarówno żeby ci nasi partnerzy, żeby oni sami w sobie, żeby oni szukali okazji, żeby te perełki gdzieś wyławiali na rynku. Ale też aktywne szukanie, podnosić stale ten poziom. To jest jako pierwszy poziom. Później, już po wejściu do sieci, tych poziomów tworzenia jest dużo – one są na różnym poziomie. Pierwszy jest oczywiście taki podstawowy. My bardzo często uczymy tych ludzi też tak naprawdę podstawowych rzeczy. Część z nich nie pracowała nigdy w handlu – więc to jest dla nich zupełnie nowe, bardzo dynamiczne otoczenie, naprawdę bardzo dynamiczne. I tutaj te kolejne stopnie wtajemniczenia, też później kolejny stopień edukacji. Nie tylko taką bazową wiedzę dajemy – jak otworzyć, prowadzić sklep, ale to jest dopiero jakby “Sezamie, otwórz się”. Później, dalej idąc, te elementy, nad czym razem już pracujemy, czyli edukacja, to jest kolejny poziom, stopień wtajemniczenia, zakończony certyfikatem. My gwarantujemy, że ten człowiek rzeczywiście jest certyfikowanym przedsiębiorcą. To znaczy, że on nie tylko zna systemy, wie, jak co robić, ale rzeczywiście wykazuje te cechy, które są niezbędne. Szuka rozwiązań, wskazuje kolejne elementy, których być może my gdzieś tam nie widzieliśmy. I to jest właśnie tworzenie tej kultury przedsiębiorczości. My dajemy pewną ramę, ale wypełniamy ją tam tymi pomysłami, kreatywnością, też naszymi partnerami franczyzowymi. I tak ja widzę tą kulturę przedsiębiorczości.

Mi się wydaje, nie wiem czy się z tym zgodzicie – czasami to są proste rzeczy, ale uświadomione inaczej działają, prawda? 

J.K.: Uświadomione to też jest takie podejście, że albo przedsiębiorca, który jest kreatywny i wybucha 10 pomysłami dziennie, a po drugiej stronie jest ten, który działa z zeszytem i instrukcją, bo jeden i drugi tak naprawdę to nie jest ten, który jest pożądany. Ten jest gdzieś tam pośrodku. Mi bliżej jest do tego, że u nas mamy tą część, która jest bardziej poukładana i od siebie się tego uczymy. To jest właśnie umiejętność zarządzania takimi cechami charakteru lub osobowościami. Jeżeli widzimy tego, który ma tę osobowość za dużą, a po drugiej stronie mamy kogoś innego, połączenie takich osób. To jest stworzenie takiej sytuacji, w której jeden i drugi może zobaczyć zupełnie inną perspektywę, docenić jakoś i wyciągać od siebie nawzajem. I z czasem jakby powstaje taki utopijny. Ale pomiędzy można się gdzieś zatrzymać. Kreatywność jednak powinna iść w parze ze schematami, ze strukturą.  Bo jeżeli mówimy o rozwijaniu sieci, jeżeli mówimy o rozwijaniu i wychodzeniu na rynki wszystkich państw na świecie, musimy mieć powtarzalne  schematy, które będą niezbędne do procesu tworzenia sprzedaży.

Kwintesencja – ostatnio rozmawialiśmy w innym miejscu, ale rozmawialiśmy o czymś, co wydaje mi się jest ultra ważne, czyli – skalowalny produkt i skalowalna organizacja. Czyli wiesz, jak budujesz produkt skalowalny, to ta kreatywność i to wszystko, co się składa na to, co wytworzysz i wartości, to jest oczywiście zupełnie czymś innym, niż jak zaczniesz budować strukturę organizacji, która ma zdolność skalowalności. 

J.K.: Tak, my np. mocno wierzymy – jesteśmy skupieni na realizacjach w kontekście krwi, ale jesteśmy dosyć mocno w tym start-upowym świecie. Mocno wierzymy w to, że stworzenie struktury, która pozwoliłaby właśnie ustrukturalizować te podstawowe procesy najważniejszych etapów, w szczególności tych technologicznych, i pozwolić tym start-upom, firmom już na jakimś etapie, tego można na tym produkcie. Jest sporo osób naprawdę, jest od groma asów, które mają niesamowite umysły i potrafią stworzyć niesamowite produkty, ale nie potrafią się komunikować po pierwsze z inwestorami, po drugie z klientem. W związku z tym na tym te firmy na tym bardzo wczesnym etapie, one padają, bo łapią inwestora, ale później dochodzi do komunikacji z inwestorem. Widzimy z drugiej strony człowieka, który nie zna takich podstawowych zasad, jak chociażby takie poświęcenie w stronę produktu, poświęcenie w stronę tej firmy. I gdzieś z boku jest jednocześnie np. wykładowcą na uczelni. No i on tego nie zostawi, a chciałby np. rozwinąć produkt . To są takie podstawowe rzeczy, gdzie naprawdę czasami wystarczyłoby kogoś choć trochę poprowadzić i otworzylibyśmy mu niesamowite drogi, niesamowite drzwi. I tu rola organizacji, która, możemy to ukierunkować,  a czasami naprawdę ogólnie start-upowo. Są jakieś takie podstawy, które pozwoliłyby tym ludziom stworzyć jakiś taki start.

Ten odcinek to będzie dla Ciebie, jak Ty będziesz wychodził ze swojej spontaniczności, założyciela ustrukturyzowanego menedżera, to będziemy o tym jeszcze rozmawiać.

J.K.: Wiesz, ja jestem na etapie akurat – nie jesteśmy na rynku inwestycyjnym i potencjalnych inwestorów chciałbym uprzedzić, że jestem już na tym etapie, na którym jest już ustrukturyzowane i zapraszam serdecznie. Ale ogólnie rzecz biorąc, to tak, to jest coś, co da się ustandaryzować.

No tak, bo właściwie we franczyzie, tak podsumuję to: jak ktoś chce franczyzować w biznesie, to musi jednak tą strukturę mieć. Nie może jakiejś swojej spontaniczności franczyzować. Przynajmniej jakieś minimum. Gdy już jesteśmy w temacie franczyzy -nie wolno franczyzować takiego biznesu na spontanie.

J.K.: Niczego nie wolno na spontanie.

Chciałam zapytać jak to można na trybik wstawić? Jak to zarządzanie przedsiębiorczością mierzyć? Czy my zarządzamy przedsiębiorczością, budujemy wartość na przedsiębiorczości tak, żeby zobaczyć, czy organizacja, który ma model przedsiębiorczości wdrożony, robi postęp? Macie to? Albo jak o tym myślicie?

Ł.K.: W kierunku przedsiębiorczości, zarządzania czy kreowania tej kultury dodałbym  jeszcze jeden aspekt. Chodzi o transparentność informacji. Staramy się patrzeć na sieć franczyzową, na społeczność, trochę jak  na zespół. Sieć franczyzowa też jest pewnego rodzaju zespołem z silnymi jednostkami, które potrzebują pomocy w tych, czy innych obszarach i to też jest takie zarządzanie obiegiem informacji i potrzebami na poziomie realizacji celów. A jeżeli chodzi o metryki, to myślę, że każdy w zależności od swojej branży i od specyfiki biznesu, będzie miał swoją własną. Trudno tutaj mówić o czymś uniwersalnym. Z jednej strony może być to taki bardzo biznesowo związane z określaniem np. jakiś przychodów w jakiejś perspektywie, bo to też jest taka z oczywistych rzeczy. Ale z takich metryk, które myślę, że są fajne z punktu widzenia kultury, to staraliśmy się w tej naszej organizacji kultywować, to może być np. stopień realizacji inicjatyw oddolnych.. Bo jeżeli jest jakaś sytuacja, gdzie nasi partnerzy zgłaszają różnego rodzaju pomysły czy inicjatywy, stopień realizacji takich inicjatyw przez zarząd czy przez całą organizację może być czymś, co powoduje, że my jesteśmy w stanie z nimi się rozwijać i nie opieramy całego biznesu tylko na koncepcji właścicieli, współwłaścicieli czy zarządu, ale przede wszystkim na tym, co mówią nasi partnerzy. Taką metryką. mogą się posłużyć.

Okej, okej. A performance’owo?

Ł.K.: To tak jak powiedziałem trochę wcześniej, czyli czyste wyniki finansowe, osiągnięcie określonego wolumenu sprzedaży czy po prostu przychod. Ale też z tematów, które są dla nas istotne z punktu widzenia rozwijania biznesu, jest rekrutacja. A więc wspólne kreowanie rynku na to, żeby zarówno zmniejszyć procent osób, które np. wychodzą do organizacji (współczynnik rotacji).

Odchodzenie ludzi z sieci to jest jakby bardzo częste wyzwanie sieci franczyzowych i tutaj jakby wydaje się, że zarządzanie przedsiębiorczością rozumiane jako ta przestrzeń do realizacji, autonomii ludzi, którzy są uczestnikami sieci, ale też właśnie tego, czego oni chcą dla siebie w tym projekcie franczyzowym – to jest bardzo konkretna metryka. To jest coś takiego, co powoduje, że ta sieć trwa. To wspaniała metryka by była. Można sobie wyobrazić całą perspektywę tego, tego dokąd wy zmierzacie jako sieć. 

Ł.K.: Odwołam się do tego prowadzenia biznesu w takiej formula rock & roll. Jestesmy siecią od 2010 roku, więc jesteśmy już sprawdzeni, i ten rynek zweryfikowaliśmy w pewien sposób. Ale też naturalną rzeczą jest to, że uczymy się wzajemnie tego biznesu. I partnerzy uczą się także. I czasami podejmują decyzję, czy my jako Zarząd tak uznajemy, że niestety nie jest nam po drodze, bo są wartości, na poziomie których nie jesteśmy w stanie się dogadać. A czasem jest tak, że ta przygoda z biznesem, chociażby przez rok czy dwa jest potrzebna tylko po to żeby zobaczyć, że tak naprawdę to nie jest jego bajka. I musimy iść w innym kierunku.

Fajnie. To jest dobre, Mało kto chce o tym tak powiedzieć, powiem szczerze. Że czasami ta weryfikacja wcale nie wygląda dobrze, nie? 

Ł.K.: Tak, ona sprawdza nas. Sprawdza siebie w tym biznesie.  Czy to jest to, o co nam chodzi.

Tak, tak. Chciałabym zapytać teraz, prawie że w ostatnim okrążeniu, o mapę zarządzania przedsiębiorczością. O mapę rozwoju przedsiębiorczości. Czy wy macie, Szymon, w sieci takie punkty, rzeczywiście którymi zarządzacie? Jest to taka Wasza mapa punktów z przedsiębiorczością, w które wierzycie, że są na tyle ważne, żeby nimi zarządzać? Że one generują konkretną wartość dla biznesu?

S.G.: Myślę, że to jest bardziej taka mapa drogowa. Jakie te poszczególne etapy należałoby przejść, warto przejść, aby w pełni stać się tym franczyzobiorcą, w pełni stać się partnerem, Bo to jest tak trochę nieraz, jak w sporcie lub w wojsku. Kolejne etapy przybliżają do upragnionego partnerstwa, ale to też jest jakiś proces. Więc z jednej strony musimy dać czas przez te kilka pierwszych miesięcy – szczególnie tym osobom, które wcześniej nie były przedsiębiorcami, nie pracowały w sprzedaży, albo nie pochodzą z normalnych środowisk, takich kreatywnych, aby one to uruchomiły. Więc to jest taki czas dojrzewania do pewnych rzeczy i to jest szalenie ważne. Ale z drugiej strony też, tak jak to wcześniej zostało powiedziane, czasami stwierdzenie, że to nie jest kogoś nie bajka. Chyba nie ma nic gorszego, jak pracownik źle umiejscowiony, albo partner źle umiejscowiony w organizacji. Nieraz jest tak, że ludzie rzeczywiście latami, bo skończyli jakieś studia, bo skończyli jakieś kursy, usilnie chcą dążyć do realizacji tego. A często się okazuje, że ornitolog może być świetnym prezesem przedsiębiorstwa. Więc różnie te historie są. Ale dla nas głównie mapa drogowa.

Czyli bardziej mówisz o dopasowaniu, tak?

S.G.: Tak, o dopasowaniu, prowadzeniu, byciu blisko i pokazywanie też innych historii. To jest szalenie ważne. Jeśli na rekrutacji mamy kogoś z podobną historią- nie wiem, były historie takie, że np. 2 lata temu bardzo dużo pielęgniarek, wykończonych tak naprawdę pracą, szukało takiego pomysłu na karierę Mieliśmy pracowników z sektora fitness. To nie od kogoś zależało, że został pchnięty do tej przedsiębiorczości. Po prostu nie było innych możliwości.

Okej, czyli jakby dla Ciebie to jest kwestia tego archetypu człowieka, który wchodzi, sprawdza się, nie sprawdza i zarządzanie jakby na poziomie takim. 

Damian, a na poziomie takim organizacyjnym, jak Ty dzisiaj o tym myślisz? To jak można byłoby spojrzeć na taką mapę rozwoju przedsiębiorczości z perspektywy takich miejsc w organizacji, gdzie można zarządzać?

D.R.: Jeszcze zanim powiem, odniosę się do tych metryk. To jest ciekawe. Ona jest prostym modelem i mi się sprawdza. To jeszcze z poprzedniego miejsca, z gastronomii, z doświadczenia. I ona wokół tego krążyła, rzeczywiście. Musi być happy guest. Musimy mieć zadowolonego klienta. To jest jeden z tych bardzo ważnych elementów .To musi się zgadzać na każdym poziomie, z góry  do dołu, na poziomie franczyzobiorcy, musimy te stery, możliwości widzieć. Jeżeli te trzy elementy grają, na różnych poziomach oczywiście, bo można różnie mierzyć zadowolenie, Teraz startujemy w Żabce z taką personalną ankietą dla franczyzobiorców, w której można różne rodzaje zadowolenia ma mierzyć, ale mówię, musimy znaleźć się na tym poziomie modelu finansowego klienta. Bo jeżeli on wraca, to jest samonapędzająca się maszyna. Jeżeli ten model finansowy działa, to franczyzobiorca będzie zadowolony. A wracając do pytania. Jak wiesz, my też razem gdzieś tam razem mapujemy te elementy, też patrząc na tą drogę przedsiębiorców od tego zupełnie początkowego elementu, w którym bardzo duża część tych osób stawia pierwsze kroki w biznesie. My też te ścieżki jasno wytyczamy dla nich. Określamy, co będzie w tym pierwszym etapie, potem co będzie się działo w tym drugim etapie. I to też, co powiedzieliście, to jest też tak, że wiele z tych osób po jakimś czasie mówi: dobra, wiem jakie mam możliwości, jakie mam drogi, czy dojdzie kolejny sklep, czy to będzie gdzieś awans, zostanie partnerem. To jest mapowanie tego i jasne określenie tych ścieżek jest też bardzo ważne dla nich. Żeby widzieli, co jest dalej, jakie są możliwości. Po pierwsze, jak tutaj swój biznes mogę rozwijać – tak, że mogę mieć drugi, trzeci sklep – czyli być większym przedsiębiorcą. Bo część z nich ma te apetyty mocniejsze, jak to w życiu – są bardziej agresywne, a niektórzy mają mniej. Ale też co dalej? Mamy też taką bardzo dużą rzeszę franczyzobiorców – trenerów, to są takie osoby, które bezpośrednio za wdrażanie jakiś nowych elementów są odpowiedzialne, bardzo nas wspierają. To jest jakiś kolejny punkt na tej mapie drogowej. Następny punkt – zostać partnerem sprzedaży czy też trenerem. Więc takie mapowanie poszczególnych elementów, żeby jasno rozumieli. Znam czyste zasady, wiem, co mogę zrobić, jakie są oczekiwania, to też pomaga później w rozwoju i tworzeniu jasnej kultury przedsiębiorczości.

Tak, tak. Takie filtry patrzenia na to, co robimy. Bardzo dookreślone. Łukaszu, Ty jak myślisz o tej mapie rozwoju przedsiębiorczości?

Ł.K.: Każdy nasz partner, po zgłoszeniu się do nas, otrzymuje preliminarz.  Wychodzimy do rynku z ofertą komunikując: sprawdzony model na prowadzenie biura nieruchomości. Rozmawiając z każdym partnerem przedstawiamy Jemu pewnego rodzaju pomysł na to, jak on może widzieć siebie na tym rynku. Oczywiście dostosowanym do danego środka. I też trochę, jaką drogę może wybrać. Czy wybiera drogę trochę właściciela biznesu, samodzielnie pracującego np. przy sprzedaży w nieruchomościach, obsługującego klientów, czy wybiera jednak drogę dyrektora czy menedżera oddziału, który zatrudnia ludzi i chce zbudować zespół nie wiem, 40 doradców i jeszcze np. otworzyć drugą placówkę. To jest pierwsza inicjacja, w której pokazujemy, że są conajmniej dwie drogi wyboru. Idąc dalej, budując taką mapę zauważam, że są  trzy kluczowe etapy. Pierwszy etap związany z tym, że ktoś zaczyna i osadza się w rynku, buduje wiedzę i zaczyna myśleć sobie, czy on chce być sprzedawcą, właścicielem, czy budować większe zespoły. Potem jest etap, w którym jest próba łączenia wielu ról naraz. Gdzie z jednej strony jest właścicielem, z drugiej jest sprzedawcą, menedżerem, rekrutuje.. I to jest bardzo trudny okres, który powoduje, że każdy zdaje sobie sprawę, że nie może złapać kilku srok za ogon – mówiąc kolokwialnie. I na końcu trzeci etap, kiedy następuje usamodzielnienie się  i próba delegowania zadań. Ja myślę, że ta mapa, ona zmierza do tego, że na tym szczycie jest ten element takiego pełnego usamodzielnienia się i świadomości, że to jest miejsce, w którym ja chcę być. Niezależnie od tego, czy ja buduję zespół, który np. ma 40 doradców, czy jednak jestem jednocześnie właścicielem zaangażowanym w sprzedaż, bo to jest moja pasja, bo to lubię, bo rynek mi na to pozwala.

Czyli to jest rozwój franczyzobiorcy w sieci w kierunku bardziej zaawansowanej przedsiębiorczości, większych liczb? 

Ł.K.: Jeżeli mówimy o tej drugiej drodze. Ale głównie jest to jest rozwój oparty o to, żeby realizować siebie i swój pomysł na życie w tej akurat branży. Ale tak jak mówię, są przykłady osób, które są zadowolone z miejsca, w którym są i pracują jednocześnie na rynku, bo to kochają, bo to jest ich pasja, bo z tym się czują spełnione i to dla nich odpowiada. Ale są też takie, które np. mają 3 oddziały i otwierają więcej. To jest dla nich też pomysł na to, żeby dywersyfikować swoje działania i wchodzić w rynek deweloperski czy rynek zarządzania nieruchomościami. Tak to wygląda.

No to teraz proszę powiedzieć, jak ten Chief Entrepreneur by pomógł tę przedsiębiorczość we franczyzie tak uruchomić, żeby to DNA franczyzobiorcy, franczyzodawcy, było takie start-upowe? Żeby była zwinność organizacyjna, mentalność założyciela everywhere.

J.K.: Najpierw się odniosę do tych metryk. To jest ciekawe, bo np. z perspektywy naszej organizacji stosowanie metryk pozwoliło na uniknięcie błędu, bo bazując na jakiejś statystyce podejmowanych decyzji, zawsze pojawią się te, które są błędne. Dlatego wydaje nam się, że stosowanie odpowiednich metryk pozwala w odpowiednim momencie, odrzucić tę błędnie podjętą decyzję. Myślę, że umiejętność odrzucania tych błędów na odpowiednim etapie to też jest bardzo, bardzo istotne i tutaj pojawiają się te struktury. A przechodząc do pytania odnośnie takiej osoby, co do organizacji, myślę że na bieżąco ogląd tej sytuacji, w której się znajdujemy i rozwój tej ścieżki, na którą nikt inny nie mógłby poświęcić czasu, odpowiednio dużej atencji. Zgadzam się z przedmówcami. To jest bolączka wielu osób. W którymś momencie próbujemy wszystko tak naprawdę trzymać w rękach. To jest na pewno spowodowane tym, bo też nam może się wydawać, że najlepiej to wszystko wykonamy. Po drugie – może nie mamy też dość często, na którymś etapie, takiego pełnego zaufania do delegowania tych zadań. Faktycznie przyniesie takie efekty tylko w przypadku, gdy sami to zrealizujemy. I to też jest takie błędne koło w którymś momencie, bo narzucając na siebie zbyt dużą ilość obowiązków. Nie jesteśmy w stanie ich wykonać nawet tak dobrze, jak osoby, które dopiero co wchodzą, ale miałyby szansę a 100% atencję rozłożyć tylko i wyłącznie na to zadanie.

To jest problem ze skalującymi się firmami, gdzie założyciel ma problem, żeby wyjść z roli robiącego wszystko?

J.K.: To jeden z większych problemów ogólnie organizacji – nawet tych, które są ustrukturalizowane i bardzo mocne. To jednak osoby, które były odpowiedzialne za stworzenie tego wszystkiego, mają bardzo duży opór przed tym, żeby przekazać komuś pałeczkę do zarządzania.

To jest też ultra prawdziwe we franczyzie, jak mówimy sobie, moim zdaniem, jak obserwuję rynek franczyzy, to jest jeden z głównych problemów sieci franczyzowej. Że wiedza pozostaje w głowie założyciela i to jest zarządzanie bardzo często w  takim środku rynku mit marketowych franczyzach pozostaje w głowie założyciela. Bo się boją wyjść z roli takiego, który tam trzyma  – czyli skalować tą sieć i czynić ją powieloną. Chciałabym Wam zadać jeszcze jedno pytanie, na razie tak szybciutko będziemy mogli na nie odpowiedzieć. Szkoda mi zgubić to pytanie. Chciałam zapytać o model zarabiania w Waszych sieciach i o to, w konkluzji tego pytania, jak się w przedsiębiorczych sieciach lepiej zarabia, albo inaczej zarabia? Szymon, jaki jest model zarabiania u Was i jak się na tym przedsiębiorczym tle zarabia?

S.G.: Tak naprawdę to są co najmniej dwa sposoby zarabiania pieniędzy. To jest to, co też tutaj mówimy, często organizator tej sieci ma chęć i lubi po prostu sprzedawać. Więc jest to po prostu zarabianie na marży od sprzedaży. Ale można też oczywiście zarabiać na marży od zespołu. Oczywiście też od następnych zakupów klientów. Dzisiaj, mając już prawie 70 000 klientów , widzimy to, że klienci po prostu wracają. Nie zamykamy się też na to, żeby te benefity trafiały do tych, którzy ordynarnie tych klientów przyprowadzali. Ważnym aspektem przy tym zarabianiu jest wiedza w zakresie inteligencji finansowej, bo jednak jest tak często, że ten pierwszy sukces powoduje, że ta woda gazowana trochę odbija w tej głowie. Jeśli nie będzie tego mentoringu, to tak naprawdę zmarnujemy kogoś, kto mógłby być tak naprawdę niesamowitym przedsiębiorcą. To też jest odpowiedzialność franczyzy.

To jest w ogóle kwintesencja – myślę, że w ogóle inteligencja finansowa, zarządzanie finansowe w ogóle przedsiębiorcy, rozwijanie przedsiębiorcy właśnie w tym zakresie – to jest ultra prawdziwe i dlatego się lepiej zarabia w przedsiębiorczych sieciach. Chyba.

S.G.: Jest to też potrzebne w tych czasach, w których obecnie jestesmy. One nam pokazują, że jeśli się spodziewamy, to dokładnie tego niespodziewanego.

Dobra konkluzja. Damian? Jak Ty myślisz? Jaki jest model zarabiania u Was, żeby zarabiać lepiej?

D.R.: Co ciekawe, pracowaliśmy też intensywnie na końcówce roku, żeby właśnie ten model zmienić, uatrakcyjnić go biznesowo, przedsiębiorczo. On ma takie trzy kluczowe elementy, na których my budujemy. Pierwszy to jest bezpieczeństwo. My tak pracujemy z naszymi partnerami, że pewien poziom bezpieczeństwa finansowego chcemy im zapewnić. On jest oczywiście bazowy. Nie spełnia oczywiście wszystkich potrzeb. Nie takie jest zadanie całego modelu. Następny to jest pewien poziom motywacji. Robimy takiego rodzaju stery, które w rozwoju biznesu, z jasno określonymi kryteriami właśnie stymulują do tego rozwoju i ten rozwój istotnie nagradzają. Czyli dzieląc się z większą marżą czy innymi elementami, które uatrakcyjniają ten rozwój.

Miękki to jest czynnik trochę.

D.R.: On jest o tyle miękki, że też jakby daje przestrzeń. Ci przedsiębiorcy rzeczywiście jakby też widzą, o co walczą. Jest pewien horyzont. A, to jeszcze skoczę piętro wyżej, itd., itd. Więc to jest bardzo fajne narzędzie też motywujące, czyli pierwszy poziom bezpieczeństwa, potem jest poziom motywacji, czyli dodajemy dodatkowe elementy i jeszcze nagradzamy partnerstwo. Czyli im dłużej jesteś w sieci, oczywiście na podstawie określonych kryteriów, to chcemy to nagradzać, realizować tych naszych partnerów. Nagradzać to długoterminowe partnerstwo w taki właśnie sposób. To jest nasz model, tak bym powiedział w dużym skrócie. Ale są też inne elementy. My też pracując z naszymi franczyzobiorcami zastanawiamy się, jak to środowisko im jeszcze uatrakcyjnić. I tak wielu z nich jest czy to trenerami, to jest zawsze to dodatkowa rzecz, dodatkowy wysiłek. Muszą dodatkowy wysiłek, czas poświęcić, ale to też jest dla nich jasny,  dodatkowy benefit finansowy. Tworzymy takie środowisko, w którym mówimy, nie będziemy wydawać na firmę zewnętrzną, tylko chcemy stworzyć taki organizm, który dużą część też reinwestuje właśnie w partnerów franczyzowych. Tych elementów jest bardzo dużo.

Czyli może delegować zarządzanie sklepem w jakiejś części, a sam dedykować ten czas np. na trenowanie innych.

D.R.: Oczywiście. To jest dla tych, którzy mają taki komfort, że to rzeczywiście funkcjonujemy na bardzo wysokich obrotach jakościowych przede wszystkim, bo to jest awans. Stopy są oczywiście bardzo różne, ale jakościowo jest to bardzo dobry, kompaktowy organizm. I teraz co dalej? Ja mam trochę wolnego czasu i uwalniam go w taką formę, że zostaję czy trenerem, czy jakieś inne elementy, które tego wymagają.

Czyli przedsiębiorczość pomaga lepiej zarabiać.

D.R.: Zdecydowanie, tak.

Lepiej i więcej. Łukasz, jak u Was wygląda model zarabiania i przedsiębiorczość? Jak lepiej się sprawdza skalowalność, niż jej brak?

Ł.K.: My jako sieć biur nieruchomości, rozwijająca zarówno oddziały własne, jak i sieć franczyzową, w pierwszej kolejności generujemy przychody dzięki obsłudze sprzedaży nieruchomości: chodzi o transakcje kupna – sprzedaży. Z drugiej strony nasza sieć jest związana z obsługą sieci franczyzowej, czyli zarówno rekrutacja nowych partnerów, jak i obsługa sieci franczyzowej jeżeli chodzi o nasz kluczowy element związany z rozwojem sieci poprzez ilość agentów. Podstawą, na której się koncentrujemy jest element wdrożeniowy i szkoleniowy. Bo im lepiej przygotowany zarówno przedsiębiorca, ale też doradca nieruchomości, tym on osiąga sukcesy finansowe, i my w tym partycypujemy. Nasz partner też rośnie i dzięki temu my też rośniemy, bo to jest wprost uzależnione od ilośc agentów w sieci. Trzecim elementem, na którym się skupiamy, to są szkolenia. To jest też dla nas sposób na generowanie i biznesu, i budowanie też wartości. Mamy więc trzy modele zarabiania, czyli: obsługa franczyzy, rozwój oddziałów własnych i szkolenia.

Dziękuję. Chciałam zapytać bardzo króciutko już, bo już kończymy: to jak taki lokalny franczyzobiorca w Katarze może zarobić?

J.K.: W Katarze akurat jest rynek, który jest bardzo mały. On ma 2,5 mln ludzi. Ale w każdym innym no to jest ten kierunek, który wcześniej wspominałem. To jest rozwój, zapewnienie dla tych firm, które by dołączyły do takiego modelu, zapewnienie tego podstawowego wejścia na rynek i pośredniczenia w docieraniu do klienta. To jest to miejsce, które mogłoby faktycznie generować.  Przy czym szkolenia, uważam, że to jest na pewno bardzo dobry kierunek, bo tutaj wchodzimy w coś, co jest jakąś taką specyfiką tego rynku i wychowując sobie ludzi, którzy z czasem poznają ten rynek, możemy wdrażać kolejne osoby do tego procesu. A też każda osoba, która dołączy do tego procesu, zostanie wyszkolona i też jest wdzięczna za to i w miarę jest takim multiplikatorem całej filozofii przedsiębiorczości, całej filozofii firmy, którą taka osoba pomogła stworzyć.

No właśnie. Powiedziałeś teraz coś – multiplikator to jest super słowo tutaj. A tak naprawdę to wszystko, co powiedziałeś, jest dowodem na to, że spółki technologiczne absolutnie mogą rozwijać franczyzę z powodzeniem i to jest fajny mix.

J.K.: To jest na pewno coś nowego. Ja uważam, że nowe rzeczy, które mają im większą barierę, trud wejścia, tym większy benefit jest na końcu. Im większą cenę płacimy za wchodzenie w nowy proces, tworzymy coś nowego, tym większy benefit możemy na końcu z tego osiągnąć – ze stworzenia połączenia tych dwóch obszarów. Myślę, że te 2.0 jest bardzo dobrym rozumowaniem. I dla osób, które będą w stanie skutecznie stworzyć i połączyć te obszary, to ja mogę już z całkiem sporego doświadczenia stwierdzić jasno, że jest ten świat, który kreuje naprawdę nową rzeczywistość. Brakuje osób, które są w stanie tzw. pełną przedsiębiorczość zastosować, już nie mówiąc o tej sprzedaży. U nas się tak szczęśliwie złożyło, że nasza firma jest złożona z osób – każda z nich wniósł już jakieś doświadczenia i byliśmy związani z tym biznesem wcześniej. Ale widzimy na co dzień, patrząc na co dzień, na kolegów, którzy mają naprawdę niesamowite pomysły, ale nie potrafią w najprostszy sposób komunikować tego, co mają do przekazania czasami. Ich pomysły, które mogłyby trochę zmienić świat, one pozostają na takiej fazie takiego akceleratora, który zapakował trochę pieniędzy, żeby ten produkt powstał, ale z niego wyszedł barak.

Fajnie. Bardzo dziękuję panom za tę rozmowę. Mam nadzieję, że hipoteza na temat Chief Entrepreneur Franchise Officer postawiliśmy bardzo skutecznie i będziemy teraz bardzo mocno pushować ten temat. 

Zdecydowanie.

Bardzo dziękuję.

Dziękujemy.

Dziękuję Państwu za uwagę. To już koniec naszego webinarium Franczyza 2.0 lifestyle i przedsiębiorczość. Zapraszamy za miesiąc.